拉姆：事实上，很少有领导能在十天之内就为自己公司的一个主要部门拿出一份全新的 计划。在更多情况下，人们只是在进行没有实际意义的讨论。这就是那些拥有执行文化的公 司和没有执行文化的公司之间的区别。


虽然知道自己是在掩耳盗铃，但大多数领导者还是愿意相信自己的公司一切运转良好。 他们就像是加里森•凯勒(Garrison Keillor)的小说《沃伯根湖》(Lake Wobegon)里的父母那样， 天真地以为自己的孩子资质超出一般人。可当这些沃伯根湖高中的高才生到了明尼苏达大学 或高尔盖特(Colgate)或普林斯顿的时候，他们却发现自己不仅非常一般，而且甚至可能连一 般水平也达不到。同样，当企业领导开始了解像通用电气和爱默生电气这样的公司是如何运 营的时候，他们就会发现自己距离世界级水平还有很大一段距离。


在过去，企业领导者总是要求大家要有耐心，并以这种方式来推脱自己的责任。他们通 常的借口是，“现在的商业环境非常艰难”，或者是“我们所进行的是一种长期战略，它的效 果需要相当长的时间才能体现出来。”但商业环境一直都是非常艰难的，而人们也不再有耐 心等上几年时间来评判一个企业的发展。在很多情况下，一家企业很可能不知不觉地就赢得 或失去巨大的市场份额。比如说，强生公司是一家在医用输液管方面处于领先地位的公司， 该公司推出的一种用于外科手术和支持动脉阻塞的医用管道曾经一度占据很大的市场份额。 但就是 1997-1998 年短短两年时间里，它就将自己创造的这个价值 7 亿美元的市场的 95％ 拱手让人——因为对方开发出了一种质量更高，而且价格更为低廉的技术。直到最近，强生 公司才开始发起反击，并凭借自己性能更为优良的新技术重新占领市场。